Quantos gestores e empresários ouviram até hoje a palavra “surpreendentemente” ou a expressão “fomos apanhados de surpresa”, referindo-se à performance da sua organização?
Aceitando que o factor surpresa não se pode eliminar, podemos no entanto, evitá-lo criando e mantendo um sistema de strategic early warning (SEW).
E, em que consiste um SEW?
Trata-se de um sistema de visão periférica que coloca a organização a olhar para todos os ângulos e não apenas para o seu mercado tradicional e stakeholders.
Tradicionalmente, uma organização monitorizava a sua indústria, o seu mercado e os seus stakeholders. Hoje, numa era de mudanças rápidas e de partilha instantânea de conhecimento, isso tornou-se insuficiente para garantir o sucesso e a sobrevivência das organizações. Hoje, mais do que nunca se impõe o que chamamos: Visão Periférica.
Vejamos o caso concreto de uma empresa que tem bons indicadores económicos, os resultados estão óptimos, os clientes satisfeitos, mantém um controlo de gestão eficaz e com ferramentas de análise de indústria avançadas. Perfeito. Está no bom caminho, diríamos. Pode continuar assim.
Mas é este cenário que, historicamente tem colocado as maiores empresas do mundo em dificuldades quando, “surpreendentemente”, surgem novas e alternativas formas de fazer. E que não vêm dos concorrentes óbvios, porque esses estão a ser monitorizados. Vêm habitualmente de players novos que aparecem no mercado com novos paradigmas.
Os sinais habitualmente estão lá mas são negligenciados por vários motivos ou, pura e simplesmente ignorados.
Ben Gilad (professor de estratégia e competitive intelligence) aponta as “Convicções dos Gestores” como um dos factores de insucesso devido à não interpretação de sinais precoces do mercado. Porquê? Porque os gestores de topo chegam ao topo precisamente pelos seus êxitos e pelos sucessos alcançados. Logo, existem nas suas mentes determinadas premissas para o sucesso.
Perante uma situação nova, a tendência é para aplicar conhecimentos e prática anteriores. E, na maioria dos casos em que existe dissonância de mercado, é necessário olhar para os sinais do mercado sem preconceitos, dogmas ou ideias preconcebidas. Precisamente porque se tratam de novos paradigmas.
Só com um olhar aberto se conseguem cartografar os perigos actuais, os perigos eminentes e as oportunidades que advêm do perigo.
Falamos muito na gestão do risco mas gerimos de facto o risco estratégico?
Olhemos para as áreas funcionais das empresas: área operacional, área financeira e área de marketing e/ou comunicação. Focamos a gestão do risco aí, ou seja, analisamos o risco das operações, analisamos o risco financeiro e analisamos o risco de imagem ou reputação. E podemos dizer que a maioria das organizações estão preparadas para enfrentar contrariedades nestas áreas.
E o risco estratégico? Quantas dessas organizações gerem de facto o risco estratégico? Quem, nos organogramas é responsável por essa gestão do risco?
E, quando falamos de risco estratégico falamos de risco de vida transversal a todas as áreas da empresa, falamos de um risco que envolve a interacção da empresa com o mercado actual e potencial em que actua assim como toda a envolvente directa e indirecta.
Muitas vezes uma empresa que segue o seu caminho de forma segura e estável vem a verificar mais tarde que estava em dissonância de mercado sem se aperceber, ou seja, não se adaptou às alterações que se perfilaram lentamente no seu mercado.
É esta a empresa que acabará dizendo que foi surpreendida por uma nova tecnologia, por um novo operador de mercado, pela redução das margens, etc.
Um sistema de visão periférica bem implementado evita muitas destas surpresas. Não se pode dizer que evite os maus resultados ou o colapso de empresas, mas evita certamente a surpresa. E, o que se faz com a identificação dos sinais precoces será certamente diferente do que se fará com base no desconhecimento.
Uma empresa com visão periférica olha para todos os cantos de si mesma, para os concorrentes e para o mercado como um todo. Esta vigilância permanente dará os alertas necessários a tempo de mudar o que houver a mudar. E isso faz toda a diferença.
É baseado nesta premissa que as grandes organizações de todo o mundo, criaram os seus próprio sistemas de SEW que, funcionando de forma transversal a todas as áreas funcionais da organização, são o radar e suporte da definição de estratégias e tácticas de sucesso.
in Machete, Fátima Rebelo
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